其实退出早有先兆，例如它过去三年内在中国的关店数达200家，消费者也在频频反映“质量太差，款式不符合中国审美”。

这距其重返中国的2011年仅过去八年！八年间，在Forever 21的“平行空间”里存在两波力量：一波是与它一样进入中国的国际快时尚品牌，另一类为中国本土服饰品牌。

八年里，国际品牌在中国经历快速发展后却在近年迎来了一波低谷。2018年，英国最大英国服装零售商Arcadia集团下属的Topshop，时装零售巨头之一New Look相继宣布退出中国市场。一直被看好的Zara，其母公司Inditex 2018财年内销售额增幅放缓至3%，创下近5年最糟糕的盈利增幅。H&M最近被爆出超过30%的库存预警，导致当年公司利润跌去41%之多。

另一面，中国本土服装品牌的这八年，是备受考验的八年：从电商革命到O2O，再到新零售的洗礼，起起落落中，有人倒闭，有人退市。但也有一批中国服装品牌经历过库存危机、电商冲击、数字化转型的命题，在2019年的春天迎来收获期：中国市场顶级服饰品牌平均增速达到19%。

（图）收入平均增速对比Forever 21败走背后的深层原因，引人深思。

踏空三浪

各行各业都从IT到DT转变的过程中，服装领域数字化变迁也有一条清晰的路径：

第一阶段为2000年左右，传统的分销、零售和线下对IT系统有迫切需求。

2008年，Forever 21首次进入中国，不但没有把握电商契机，反而把首店开在江苏常熟，虽然这是中国的服装集散中心之一，但仅是一个县级市，一年后惨淡退出。

第二阶段是2009年前后，传统服装品牌开始对接新的电子销售渠道，电商业务成为标配。

2011年，第二次进入中国的Forever 21选择了在淘宝商城（天猫的前身）开店，并在北京、上海、南京等城市开实体连锁店。这一次，策略对了，但中国服装企业运用快时尚的运作方式正在成为常态，再加上中国市场的模仿能力能做到“比你更强、比你更快、比你更便宜”，也将其商品力薄弱的劣势暴露无遗。

第三阶段是新零售阶段，线上线下一体化，全渠道的整合技术成为刚需。

时间来到2016年，新零售概念被正式提出，公开信息显示，中国顶级服装企业近年来开始新零售数字化转型，阿里云作为阿里巴巴所有技术和产品的输出平台，运营着全球最大的零售平台，已有八成的企业与阿里云达成合作。

在云上构建新零售的IT架构，支持业务快速创新，用数据智能支撑最优决策。实现全链路数据拉通，全域精准营销，围绕消费者喜好的产品研发与设计。

营收超过50亿的中国服装品牌商在2018年收入增加明显，李宁、特步、安踏、波司登等多个品牌商也创下了近年来的最好业绩。

（图）中国顶级服饰品牌收入李宁营收同比增长18.4%达到105.11亿元，收入突破了百亿目标。

安踏2018年收入达到241亿元，同步增幅高达44%，迎来上市以来最好的“成绩单”，且连续5年保持双位数增长。

特步营收同比增长25%，创下上市以来的历史新高，全年净利润增幅高达61%，三年转型效果初显。

波司登同比获得35%以上的升幅，且中高端销量增长500%以上。

…………

这些都成为压倒风雨飘摇的Forever 21的“最后一根稻草”， Forever 21以及诸多服饰品牌的遭遇，不仅是商业的失败，更可以看作是没有把握住新技术浪潮的必然。

艰难的转型

对于服装零售领域数字化三个阶段的变迁，孙一晖见证了这一过程，也见证了中国品牌艰难的转型。他是伯俊的创始人，伯俊成立于1999年，为中国比较早的服装领域的信息化服务商。

过去，大多数鞋服品牌的渠道形态为“品牌+分销商”，库存并不透明，由此不仅产生了大量内耗，甚至有大量恶意用库存压死品牌商的例子。

孙一晖印象最深的是一家鞋企，经历过两年的快速发展，到2008年代理商的库存暴增，代理商卖不掉商品，也要拼命进货，目的竟然是用高库存压垮品牌，品牌倒掉后，代理商不仅能赖掉账款，还能低价处理掉手里的货。

“那个阶段，很多鞋服企业就这样倒掉”，孙一晖回忆。为了应对这样的难题，服饰品牌商开始了两种尝试。

比如安踏，约在2008年左右开始收缩渠道，逐渐改为直营或者类直营，被业界总结为SPA模式，即是“自有品牌专业经营模式”——企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式，使得货品成本低，获得溢价能力，从而提高整个供应链的反应速度和周转。

又或者波司登，应用数字技术解决库存难题。通过与阿里云合作，借助云技术重构和打通原本分散在各地的仓库，让经销商、门店的库存数据以及线上库存数据全部都“聚拢”在了一起。

整条交易链上的人、货和交易信息，都汇聚成一个即时动态变化的“水池”，池中的“水资源”随时可供上层的业务模块和业务流程使用。如今，这套智能补货系统有效减少缺货损失21%，售罄率同比增长10%。

“市场变了，过去品牌商都在讨论明年计划开多少店，现在都在讨论如何精细化管理，精准营销。”

云上技术成为硬实力

在新零售概念下，服饰零售业开启了第一次数字化转型。

孙一晖表示，转型第一步首先是要拉通各个系统的数据，将企业的内部各个系统（生产上的ERP、人力资源的HR、客户关系管理的CRM、财务结算系统、各电商平台、线下分销系统等等）的数据整合起来。

对于大型服装企业来说，前期的信息化建设让各个系统像烟囱一样条块分离，“各烟囱”间的信息并不互联互通。

孙一晖举例，某家服装企业进行某项创新时，光两套系统的接口对接就需要45个，这种绑定过死的信息化体系，不仅没有在内部起到提升效率的作用，反而阻碍了业务的创新。

伯俊选择与阿里云合作，用“上云”和“中台”来解决这一问题。

一方面因为只有云化才能解决技术统一、数据统一的问题。大家所有的系统都在云上，云天然可以帮助企业解决内部所有技术、数据统一问题，这个之上才能够做智能化建设。“上云是根本性解决问题的办法。”孙一晖坚信。

另一方面中国的服装企业走到今天，从早期内部的信息化，到后来的渠道电商化，再到现在的新零售，背后的数字化路径因为不同阶段而有所侧重，这一阶段的关键点在于，“未来零售企业的数字化转型能力，中台是关键”。

在伯俊的实践中，中台就是各个体系数据能力的沉淀平台，有两个例子能较好地解释什么是中台：一是商品中心，另一个为库存中心。

目前，一家服装企业入驻那么多渠道，内部有那么多部门，对一件商品的定义规则都不相同，仿佛一个商品有多个“身份证”，商品中心的建立就是把这些信息沉淀以及统一定义，以便供各系统调取。

库存中心要做的是将各渠道的库存数据打通，让数据自由流动，能够显示实时的真实库存，当达到一定数量时，就有库存预警。

孙一晖表示，数字化转型的第二步是算法。每一个商品被生产出来以后，我们得判断就是这个商品应该放在哪些店，放多少合适，这个事情其实很复杂的，因为影响维度太多了，比如这家店所在的商圈、气候、人流、竞品情况等等各种各样维度的数据。

“这些数据现在靠经验或者人脑，已经没法去组合了，只能靠云上提供的各种各样的算法，让数据决策，这都是阿里云的能力。”孙一晖说道。

财经作家吴晓波曾说过，未来，将不存在纯粹的传统企业，每一家企业都是科技企业。具体到服装企业来说，科技能力的获得，有一些是核心的产品能力，这需要像优衣库那样加大产品的研发、材质的创新、服装的设计能力；另一些科技能力如IT、互联网、云计算等能力则会越来越依赖社会化的协同力量。

PingWest品玩认为，线上线下全渠道一体化，在云上整合各种技术体系的能力，已经成为一家服装企业“商品力”以外的硬核实力。

不久以后，Forever 21的败走变成中国服装产业的一段插曲，但更多的较量在后面，DT时代，科技能力将成为一家服装企业硬核实力，决定未来生死。